商品陣容主要分為“摘果式”和“播種式”兩大類，S公司也在綜合運用這兩種方式的基礎上，根據顧客類別建立不同的分揀方式。
為進一步簡化業務，在出貨作業時拋開顧客 界限統一分揀方式，進一步探討業務的流水線化展開討論。 分揀單位也按商品單位集中后進行揀選。通過從“播種式” 向“摘果式”的變化來縮短作業時間，并確定在最終工序引 進數字質檢。 關于作業場所的配置，決定在包裝線附近根據當日出貨 量設置臨時儲位，按商品分類完成總分揀后在臨時儲上配 置商品，并通過無線手持終端在臨時儲位和商品之間建立關 聯，等商品集中后根據訂單開始分揀，在檢驗線用無線掃描 設備進行最終出貨檢驗。 從傳統出貨作業方式向新業務操作流程轉移時，在試點 生產效率的過程中，為掌握傳統作業生產效率，應在觀察各 單證作業的開始時間和結束時間、調查作業量的基礎上，測 定單行分揀時間和單次門店細分時間的樣本數據，將該平均 值作為標準時間（但是，因特殊出售商品的關系以及新手操 作引發的生產效率低下除外）。
誤出貨大幅度減少和庫存差異改善 運用該法驗證的結果如下：與現狀相比，作業時間縮短 20%。此外，利用條形碼引進數字質檢已作為新流程方案采 用并引進。 在業務流程方面，S公司從根本上進行了大刀闊斧的改革。為引進新業務流程，按照運行測試一通過部分定制實施 調試運用→正式啟動的順序分三步進行，在各階段重復Plan- Do-Check-Act(PDCA)的過程，有效避免了引進新業務同時 可能引發的混亂。 誤出貨所致的庫存差異也得到改善。 權衡追求一方必然犧牲另一方的狀態關系。在權衡狀 況下，必須綜合考量各方面的長處和短處。
