現有店鋪的銷售額減少。集中網點和通過強化顧客管理 改善收益是關鍵。 行業概況 2009年2月，據日本連鎖加盟協會對11家便利店的總銷 售額的調查結果顯示：便利店的市場規模約為7兆9400億日 元。從全店銷售額判斷，受店鋪數增加因素影響，銷售額呈 增長趨勢。但是，從現有店鋪的規模來看，市場持續低迷， 行業形勢依然嚴峻。
近年來，隨著主營低價生鮮商品的“SHOP99”等生鮮便 利店的加盟，行業市場競爭更加激烈。 便利店業的變遷1973年，政府出臺大規模小型零售店開店法規，取代了之前沿襲多年的百貨店法，而綜合超市的開設又受到法規的 限制，以此背景為契機，以加盟店為主流模式的小型零售店 等便利店相繼開張。此后隨著便利店開設新店的步伐加快， Yorku Seven(現在7-ELEVEn便利店的前身）、LAWSON、FamilyMart等相繼成立。在統治性戰略(Dominant Strategy)開店模式的基礎上， 行業銷售額在短期內激增。
在超越母貨代公司之后刷新了時價總額紀錄，于2000年超過大榮會 社，登上日本零售業第一的寶座。同時掌握西武百貨、崇光等的經營權。 但是，在當前零售業持續低迷的影響下，便利店行業同 樣面臨嚴峻的考驗。便利店從應對各企業經營策略的角度出發，由參與資本 的商社合作批發商將商品送到旗下的物流中心再統一送往店 鋪，運作機制是根據商品類別由指定窗口批發商進行“共同 配送”。 作為行業龍頭的7-ELEVEn采用一種被稱為“共同配送系統”的運營模式，這是一種從其集團企業，采用的衍生的物流管理模式。
近年來，與7-ELEVEn合作的責任批發商、物流企業的集 約化程度進一步得到發展，通過減少各商品類別的措施減少了單位店鋪的配送頻率。 通過綜合商社構建統一物流體系 在便利店行業中，除了下游（零售商）進行物流改革以 外，由綜合商社主導的改革步伐也顯著加快。1988年，伊藤忠商事成為FamilyMart的第一大股東。2001年，三菱商事成 為LAWSON的第一大股東。在食品原料調配領域占據壟斷地 位的綜合商社與下游批發商（含中游企業在內）一起，通過吸納下游零售商構建物流統一體制的趨勢正式開始。
在這種背景下，綜合商社通過統一物流體系削減物流成 本，與此同時，將附屬零售批發商的合作客戶和物流企業的 運營渠道納入旗下，試圖通過利用其物流網的3PL業務拓寬 銷售市場的缺口。 過去，LAWSON配送中心的運營由上游集團企業—大 榮貨代公司—附屬的一家物流子貨代公司負責，繼三菱商事系列關 系取代后，這家原大榮物流子貨代公司被三菱商事納入旗下。現 在作為該企業食品服務網的一部分存在，承擔冷藏食品等 LAWSON 物流約80%的工作。
物流特征 便利店的物流特征是：商品隨時配送、店鋪無庫存等。 這是為了最大限度縮減商品的庫存空間，盡量在狹小的店鋪 空間內擺放更多的商品。 在零售業中。在物流 配送時間要求嚴格，配送環節執行運輸 引進以零售為主導的計劃配送系統正在不斷發展。 未來的物流展望 受經濟持續低迷、市場競爭激烈、單位店鋪收益減少等因素影響，改善收益是便利店所面臨的嚴峻課題。 即使領先其他企業采用統治性戰略，在構建共同配送系 統的同時，利用POS系統進行銷售額分析；根據商圈人口動 態確定店鋪經營品種和從事商品開發，曾創下平均日銷售量 (單位店鋪一天）高達61萬日元（2007年2月統計）紀錄的 7-ELEVEn同樣無法逃脫現有網點銷量下滑，包括新增門店在 內發展停滯不前的命運。為彌補這些收益損失，通過進一步 提高物流效率制定經費削減方案和加強經營品種提高銷售額 是制勝的關鍵。 繼常溫配送中心走向集約化進程，從2007年秋開始， 7-ELEVEn投入2年時間致力于減少半數冷凍食品網點。
另一方面，還通過引進電子貨幣，掌握顧客歷史購買記錄等方式，針對各單位店鋪的經營品種進行更細致的調整，并制定 了一系列與強化需求預測相關的方針。通過網點集約、引進 電子貨幣結算系統掌握顧客管理動態不再限于同一家企業。 另外，各門店與其他門店之間的業務合作正式啟動。 LAWSON與生鮮便利店“99PLUS”之間締結業務合作關系、 雙方通過共同進貨、共享物流資源等措施使成本持續下降。 這種行業趨勢已經開始波及其他企業。
