1.航運企業并購決策戰略效果評價：決策的先決條件分析 航企治理體系：三個緯度的決策三個緯度的決策模式，即 戰略目標達成的可行性、資源整合的效率和前景與成長性。航運企業建立一體化 供應鏈是基于戰略目標考慮的，而一體化運營體系的構建則是 基于三緯度的連續決策作出的。體現如下決策流程上： 第一緯度：這是前提性因素，如果戰略目 標不具備可行性，就不具備決策的先決條件。 第二緯度：能否以低成本整合資源。采取兼并或港口收購等縱向戰 略，這些資源能否為企業消化，整合效果如何?假設即使戰略目標可以達成，但是 由于消化這些資源的成本太高，組織成本與運營管理都會由于成本高而使利潤抵 消，那么這類資源就不具備內部整合消化條件。 第三緯度：前景與成長性。企業一系列戰略活動 的實施是否可以使企業其前景是否很好?如果前兩項（目標 與資源整合）效果都很好，但是不具備成長性與遠景價值，那這項戰略也是失 敗的。 2.航企并購戰略的涉及戰略、實 質性產品業務流程和財務、資產、人力資源等。因此，并購的實際效果是在逐步推進的持續過程中顯現的。
(1）短期效果規模經濟基礎上獲得市場拓展。航運企業并購的戰略價值存 在層次性，即在較短期內會由于依托港口，獲得腹地貨流，且面向世界開拓航線，所 以航線網絡得到擴大。并購后的航企會著力提升船舶運力，實現市場控制力的提 升：通過對擴大優化配置，使航運企業面向國內寫海外 的整條價值鏈各活動環節實現協同，降 低成本。
(2)通過并購后新資源的運 用，能為航運企業帶來新的戰略增長點，或者與其他多元化產業發生互補協同，其 長期發展能力獲得提升。
（3)兼顧當前我國大部分學者強調的是投資并購 港口這個活動帶來的直接經濟利益與立竿見影的效果。但正如我們之前一直強調 的，投資并購港口的決策是否有效，最重要的問題是并購是否有利于企業支持其持續發展。而從整合過程來看，是短期與 長期逐漸顯現的。 3.經營流程的三緯度評價：運營指標的反饋 對一個長期持續的實施過程來說，通過運營信息與效果的 反饋分階段對其進行評價，這一舉措無疑是十分必要的。而評價一個并購決策效 果如何，應該立足于并購實施的“事前、事中、事后”等不同階段的實際情況加以分 析與評價，包括以下兩點：
(1)依據戰略實施階段具體情況：相結合雖然財務 指標是衡量一個狀況和市場競爭地位的重要因素，但是企業競爭能 力受不同發展階段的效益影響，完全依靠這個指標分析并不可行。比如，在戰略收 購的資源期比同類并購企業的成本低，或者比預期的成本低，就是一個很重要 的指標。但是，這一指標并不是單一的，至少要看企業整合后的組織與運營效率是 否提高，兩者要對比分析。所以，戰略執行得好壞不僅與戰略階段有關，同時與周 圍的環境有關。 因此，其并購效果應根據市場 與企業實際情況加以對比，綜合判斷。
（2）分階段評價與總評價相結合：評價整合我們對等不同階段的實際情況加以分析與評價，以實現整合過程的持續改進。因為對于決策者來說，有用的事后評價應當能真實反映整合過程的情況，并指示何 處需要加強和改進。
