聯盟出現重組：松散型的一種制度安排聯盟本為一種松散型的制度安排。它的企業內部的生產制度安排具有約束性。聯盟這種制度安排為各企業之間的一紙協議式的制度安排，約束性較差。因為成員遵循該協議去執行，所以它也是一種制度安排，但卻是松散型的，其很容易在力量對比發生變化后而被打破。1996年1月形成初期的全球聯盟：APL、東方海外、商船三井、渣華郵船跨太平洋航線等主要聯盟。不久又經過重組，由美國逐漸形成新世界聯盟，這種聯盟在若干主要經營航線提供共同投船服務，船舶的調配、船期及航班是由會員之間協議厘定，這樣會員在一定的航線上能享受到艙位互換等運載能力供應。聯盟走向并購過程：目前情況下，聯盟的實力是其他企業很難達到的。隨著力量對比的變化，聯盟打破是必然的，其主要表現為第一：聯盟走向并購過程。
世界航運業自20世紀90年代中后期以來，并購風湖始終不曾平息，較大型的并購案已經超過30起。并購推動整個海運業實現3個階段2次飛躍式發展，即20世紀90年代初的戰略聯盟為主旋律，197一201年的第一次并購浪潮，以及2002-2006年的第二次并購浪潮。并購后的馬士基運力超過目前最大的聯盟體，即中遠所在的CKYH聯盟。實現企業縱向一體化,一方面，減少上下游企業的通過無限次契約協議完成交易的不穩定性；另一方面，通過實現上下游企業的資產專用性，減少以前通過交易形式所發生主義行為。
趨勢評價：兼并與并購——企業內部治理更具穩定性縱問一體化現象是成廉姆森治理結構規劃趨勢分析中一個重要方面。世界海運格局變遷的驅動力量分析：力量的整合與重組的客觀時機，近十幾年，全球海運市場競爭的激烈程度超過任何行業，每次世界市場危機或波動就會引發并購浪潮。并購已經成為航運企業確立行業壟斷優勢，并向外部市場擴張的有力手段。并購行為對于業內航運公司不是單個行為，客觀上對于海運競爭格局的變化是一種集體的大換血與大調整。它直接導致航運業巨頭抓住市場契機，建立新的利益分配格局。并購的失敗率也很高。
對于任何大型航運公司在確定其并購戰略目標時，需要認真分析外部競爭與機遇，正確評估自身所應對的環境。
